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【文化】:做工程的必须要了解的知识:PPP、BOT、EPC、PMC、DB、DBB、CM

  • 作者:亚洲城ca88手机官网
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  • 更新时间:2016-03-30 15:05

 同、公共部门和私人企业合作模式(PPP)

  民间参与公共基础设施建设和公共事务管理的模式统称为公共(人民)伴关系(PublicPrivate Partnership—简称PPP)。实际是靠政府、私人企业基于某个项目要形成的相互间合作关系的同种特许经营项目融资模式。由于该项目公司负责筹资、建设和经营。政府日常与提供贷款的经济机构上一个一直协议,该协议不是针对项目进行担保,而是政府向借贷机构做出的应,以按照政府和品类公司签订的合同支付有关费用。这个协议而项目公司能比顺利地取得金融机构的贷款。如果项目的预料收入、资本和政府的帮助力度将直接影响贷款的数量和形式。使用这种融资形式的实质是,政府通过给予民营企业长远的批准经营权和收益权来换取基础设施加快建设和有效运营。

  PPP模式适用于投资额大、建设周期长、资本回报慢的种类,包括铁路、公路、桥、隧道等交通部门,电力煤气等能源部门和电信网络等通讯事业等。

  不论在发达国家或发展中国家,PPP模式的使用更广。项目成功的重要是种的参与者和股东都已经清楚了解了项目的有风险、要求和机会,才有可能充分享受PPP模式带来的进项。
 

优点
     1、公共部门和私人企业在初步阶段便共同参与论证,造福尽早确定项目融资可行性,缩短前期工作周期,节省政府投资; 
  2、可以在项目前期实现风险分配,并且由于政府分担一部分风险,如果风险分配更合理,调减了承建商与投资商风险,所以降低了融资难度;
  3、参与项目融资的贴心人企业在项目前期就与进来,造福私人企业一样起就引入先进技术和保管经验;
  4、公共部门和私人企业共同参与建设和运营,双方可以形成互利的长久目标,更好地为社会和群众提供服务;
  6、政府有一定的控制权。
 


症结
  1、对于政府来说,怎样确定合作公司被政府增加了难度,并且在合作中要有一定的责任,增加了政府的风险负担; 
  2、组织形式比较复杂,增加了管理上协调的难度;
  3、怎样设定项目的回报率可能成为一个很有争议的题材。
 

  第二、修建-营业-移交(BOT)模式

  即使建造-营业-移交(Build-Operate-Transfer)模式。凡是靠一国财团或投资人为种的倡导者,从一个国的政府获得某型基础设施的建设特许权,下一场由其独立式地同其他方组建项目公司,担负项目的融资、计划、修建和经营。在全部特许期内,项目公司通过品种的经营获得利润,并用此利润偿还债务。在批准期满之时,全部项目由项目公司义务或因为极少的名义价格移交给东道国政府。

  BOT模式的最大特点是由于得到政府批准和支持,偶尔可取得优化政策,放了融资渠道。BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT相当都是正式BOT操作的不同演变方式,但是那中心特征是同的,即使项目公司必须取得政府关于机关给予的特许权。该模式主要用于机场、隧道、发电厂、港、收费公路、电信、供水和污水处理等部分投资较大、建设周期长和得运营获利的基础设施项目。
 

优点
  1、可以减少政府主权借债和还本付息的责任;
  2、可以以公营机构的风险转移到私营承包商,避免公营机构负责项目的全部风险;
  3、可以吸引海外投资,因为支持国内基础设施的建设,解决了发展中国家缺乏建设资金的题材;
  4、BOT项目通常都由外国的商店来承包,立即会被品种所在国带来先进的技术和保管经验,既然让我国的承包商带来较多的进步机会,啊推动了国际经济的休戚与共。
 


症结
1、在特许权期限内,政府用失去对项目所有权和经营权的支配;
  2、参与方多,结构复杂,项目前期过长且融资成本高;
  3、也许导致大量的税收流失;
  4、也许导致设施的掠夺性经营;
  5、在项目就后,见面发生大量的外汇流出;
  6、风险分摊不对称等。政府虽转移了建设、融资等风险,却背了更多的其他责任和风险,如果利率、汇率风险等。
 

  其三、工程总承包(EPC)模式

  EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式,又称设计、买、施工一体化模式。凡是靠在项目决策等以后,从筹划开始,通过招标,委托一家工程公司对设计-买-修建进行总承包。在这种模式下,依照承包合同规定的总价或可调总价方,由于工程公司负责对工程项目的速度、用、质量、安全进行管理和决定,连依照合同约定完成工程。

  EPC发生特别多种衍生和整合,例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa相当。
 

优点
  1、老板把工程的计划、买、施工和开工服务工作满托付给工程总承包商负责组织执行,老板只当整体的、法的、目标的管理和决定,毕竟承包商更能发挥主观能动性,能够使用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效用;增强了工作效率,调减了协调工作量;
  2、计划变更少,工期较短;
  3、由于采取的是总价合同,多不用再支付索赔及长项目支出;项目的末尾价格和要求的工期具有更大程度的明显。
 


症结
  1、老板不能对工程进行全程控制;
  2、毕竟承包商对全部项目的资本工期和质量负责,加大了究竟承包商的风险,毕竟承包商为了降低风险获得更多的利润,也许通过调整计划方案来降低成本,可能会影响长远意义上的质量;
  3、由于采取的是总价合同,承包商获得业主变更令及长费用的弹性很有些。
 

  四、项目管理承包(PMC)模式

  PMC即使Project Management Consultant,即使项目管理承包。依靠项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全部的项目管理,包括开展工程的完整规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商,连对设计、买、施工、试运行进行全面管理,一般不直接参与项目的计划、买、施工和试运行等阶段的实际工作。

  PMC模式体现了起来计划和施工图设计的分别,施工图设计进入技术竞争领域,只不过初步计划是由于PMC完成的。
 

优点
       1、可以充分表达管理承包商在项目管理方面的正规技术,合并协调和保管项目的计划和施工,调减矛盾; 
  2、造福建设项目投资的节约;
  3、该模式可以对项目的计划进行优化,可以实现在被品种生存期内达到资本低;
  4、在保证质量好的同时,造福承包商获得对项目未来的字股或收益分配权,可以缩短施工工期,在高风险领域,普通采用契股这种方法来泰队伍。
  
 


症结
       1、老板参与工程的水平低,改变权利有限,和谐难度很;
  2、老板方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。
  3、该模式通常适用于:项目投资在1亿美元以上的大型项目;缺乏管理经验的国家和地方的种类,引入PMC但是保项目的成功建成,并且帮助这些国家和地方提高项
  看管理水平;使用银行或国外金融机构、财团贷款或讲话信贷而建设的种类;工艺装置多要复杂,老板对这些工艺不熟悉的大非常类型。
 

  五、计划-修建(DB)模式

  即使设计-修建模式(Design And Build),在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。在中原称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。凡是在项目原则规定之后,老板选定一家企业负责项目的计划和施工。这种方法在投标和订立合同时是因为总价合同为基础的。计划-修建 去总承包商对全部项目的资本负责,他首先选择一家咨询设计公司进行规划,下一场用竞争性招标方式选择分包商,当然也可以使用本公司的计划和施工力量就一部分工程。

  避免了设计和施工的矛盾,但是显著降低项目的资本和浓缩工期。但是,老板关心的重要是工程以合同竣工交付使用,如果不在乎承包商如何去实行。并且,在选定承包商时,把设计方案之高低作为重要的评标因素,但是保业主得到高质量的工程项目。
 

优点
   1、和承包商密切合作,完成项目计划直至验收,调减了协调的时间和资费; 
  2、承包商可在参与初期以那材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中;
  3、造福控制成本,降造价。国外经验证明:实行DB模式,平均可退造价10%左右;
  4、造福进度控制,缩短工期;
  5、责任单一。从整体来说,建设项目的合同关系是老板和承包商之间的涉及,老板的责任是按照合同规定的方法付款,毕竟承包商的责任是按时提供业主所需的产品,毕竟承包商对于项目建设的首尾负有全部的责任。  
 


症结
       1、针对终极设计和细节控制能力较低;
  2、商讨的计划对工程经济性有很大影响,在DB模式下承包商承担了更大的风险;
  3、质量控制主要在于业主招标时功能描述书的质量,并且总承包商的水平对设计质量有较大影响;
  4、时间较短,缺乏特定的法律、法律约束,没专门的险种;
  5、办法操作复杂,竞争性较小。
 

  六、平行发包(DBB)模式

  即使设计-招标-修建模式(Design-Bid-Build),它是同种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式有。依靠由业主委托建筑师或咨询工程师进行首的各工作(如果进行时研究、可行性研究等),需要项目评估立项后再进行规划。在计划等编制施工招标文件,随即通过招标选择承包商;如果关于单项工程的带有和设备、资料的买一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织执行。在工程项目实施等,工程师则为业主提供施工管理服务。这种模式最突出的特征是强调工程项目的实行必须按照D-B-B的依次进行,只生一个等全部结束另一个等才能开始。
 

优点
  表现在管理方法较熟,各方对有关程序都非常熟悉,老板可随意选择咨询设计人员,针对设计要求而支配,但是随意选择工程师,但是使用各方都熟悉的正规合同文本,造福合同管理、风险管理和减少投资。 
 


症结
       1、项目周期较长,老板与规划、施工方分别签署,机动管理项目,管理费较高;
  2、计划的只是施工性差,工程师控制项目目标能力不胜;
  3、不利于工程事故的责任划分,由于图纸问题发生纠纷多索赔多顶。该管理模式在国际上最为通用,因为世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为根据的种类都采用这种模式。华夏时普遍应用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”多参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。  
 

      七、施工管理承包(CM)模式

  Construction Management Approach模式又称“边设计、边施工”办法。分阶段发包方式或飞轨道方式,CM模式是由于业主委托CM单位,因为一个承包商的地位,使用有条件的“边设计、边施工”,主张缩短项目周期,啊称快速路法。即使Fast Track的生产组织办法来进行施工管理,直接指挥施工活动,在肯定水平达到影响设计活动,如果它和业主的合同通常采用“资本+利润”办法的这样一种承发包模式。这个方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾,如果决策公开化。

  那个特征是由于业主和业主委托的工程项目经理和工程师组成一个旅小组联合承担组织和保管工程的计划、计划和施工。完成一部分分项(单项)工程计划后,即使对该部分进行招标,发包给一家承包商,不论总承包商,由于业主直接按每个单项工程和承包商分别签订承包合同。

  立即是近日在国外大流行的同种合同管理模式,这种模式和过去那种设计图纸全都完成后才进行招标的接连建设生产模式不同。

  CM模式的少种实现形式:CM单位的劳动,分代理型和不代理型。

  1、代理型CM (“Agency” CM):因为业主代理身份工作,收服务酬金。

  2、风险型CM(“At-Risk” CM):因为总承包身份,但是直接进行分发包 ,直接和分包商签合同,连向业主承担保管最大工程费用GMP,如果实际工程费超过了GMP,超越部分由CM单位负责。
 

优点
   1、在项目进度控制方面,由于CM模式下分散发包,集中管理,如果设计和施工充分搭接,造福缩短建设周期; 
  2、CM单位提高和规划方的协调,可以减少因修改设计要导致的工期延误;
  3、在投资控制方面,通过协调设计,CM单位还可以帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化建议,因为开节约投资的潜力,还可以大大减少施工等的计划变更。如果以了有GMP的CM模式,CM单位以针对工程费用的支配承担更直接的经济责任,所以可以大大降低业主在工程费用控制方面的风险;
  4、在质量控制方面,计划和施工的结合和相互协调,在项目达到使用新工艺、新方法时,造福工程施工质量的增强;
  5、分包商的挑选由业主和承包人共同决定,所以更为明智。
 


症结
  1、针对CM经营和那所在单位的资质和名声的要求都比高;
  2、分项招标导致承包费可能较高;
  3、CM模式一般采用“资本加酬金”合同,针对合同范本要求比较高。  
 

(改变由中国PPP网,本来标题《做工程的必须要了解的知识:PPP、BOT、EPC、PMC、DB、DBB、CM》)


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